如何管理團(tuán)隊(duì)

　　如果把團(tuán)隊(duì)比喻成一輛不斷前進(jìn)的列車，那么它的發(fā)動機(jī)或者動力源泉有兩個(gè)。

　　一是牽引著列車前進(jìn)的使命和愿景，這是市場中許多商業(yè)大佬都在強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，其重要性不言而喻。使命和愿景是管理者需要重點(diǎn)思考和決策的因素，它能決定團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向。二是薪酬分配，它是在后方推動列車前進(jìn)的一股力量，更為接地氣。

　　從一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部來看，使命和愿景是高高在上的，而薪酬分配則是我們每個(gè)員工都關(guān)心的最基本的問題，兩者之間似乎存在一種天然的對立性。所以正確處理兩股力量的對立與統(tǒng)一，就顯得極為重要了。如果我們只關(guān)注前方的使命和愿景，一味地好高騖遠(yuǎn)，很容易與后方力量產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致我們的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)分裂。同樣，如果我們只關(guān)注后方的利益分配，卻沒有用長遠(yuǎn)的目標(biāo)對一線職工加以引導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)也很可能成為一盤散沙，無法取得長足的進(jìn)步。但是，如果我們站在基層管理人員的角度去思考兩者之間的不同，就會發(fā)現(xiàn)它們的重要性有很大的差別。

　　對公司、團(tuán)隊(duì)的使命和愿景，一線職工肯定有所了解，但大多僅限于知道，沒有太深的印象，理解但并不透徹。相對來說，他們更在意的是利益分配。所以，如何在使命和愿景與利益之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，并將它融入一線職工的團(tuán)體中，是亟待管理者解決的問題。

　　如果將使命和愿景視為目標(biāo)，將利益視為目標(biāo)成果的話，那么基層管理人員的作用就是承前啟后、連接使命和愿景與利益的重要一環(huán)。就金昱元這種大型工廠而言，基層管理人員的能力就顯的尤為重要了，一個(gè)成熟的基層管理人員我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)擁有以下五個(gè)能力：

　　1.強(qiáng)抗壓能力

　　現(xiàn)代化大型工廠的就業(yè)激烈競爭決定了基層管理人員是一個(gè)壓力很大的崗位。如若不具備強(qiáng)大的抗壓能力，如何在上級領(lǐng)導(dǎo)與一線職工中間做潤滑?

　　2.一錘定音的能力

　　一錘定音的能力是指當(dāng)崗位出現(xiàn)問題時(shí)，基層管理人員能以一己之力或借助他人之力破局。比如當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)問題而陷入僵局時(shí)，有一錘定音能力的班長能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)找出解決問題的辦法，從而使生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行。這一類人多為經(jīng)驗(yàn)豐富、實(shí)力強(qiáng)勁的老員工。

　　3.持續(xù)作戰(zhàn)能力，持續(xù)作戰(zhàn)能力是抗壓能力強(qiáng)的一種表現(xiàn)，意味能夠長時(shí)間保持有效的工作狀態(tài)，有業(yè)績或成果的輸出，而非一味地埋頭苦干到頭來卻不見成效。

　　4.后勤輔助能力，人事、財(cái)務(wù)、行政等都可以歸入此列，他們讓沖鋒在前的一線職工無后顧之憂，不用擔(dān)心工具、安全、工資分配不均等出現(xiàn)差錯(cuò)而導(dǎo)致出現(xiàn)返工或一線職工互相矛盾。

　　5.問題解決能力，金昱元是一個(gè)連鎖封閉的生產(chǎn)運(yùn)行企業(yè)，要想生產(chǎn)穩(wěn)定，是需要兄弟裝置之間互相配合和幫忙的，免不了出現(xiàn)工作摩擦，而基層管理人員如果具有很強(qiáng)的問題解決能力，他們就可以在兄弟裝置之間游刃有余，逐個(gè)解決影響生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行的問題，從而減少矛盾。

　　做好基層管理人員的正確引導(dǎo)及培養(yǎng)，是管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的首要目標(biāo)，是解決一線職工與高層管理人員之間“斷崖式”關(guān)系的有效辦法。